Stworzenie i administrowanie systemem płac
rss feed

Stworzenie i administrowanie systemem płac

Ustalenie w strukturze płac dolnego i górnego pułapu zarobków na określonych stanowiskach umożliwia przedsiębiorstwu prowadzenie koniecznej elastycznej polityki kadrowej. Rozpiętość płac umożliwia przyznawanie podwyżek, różnicowanie wynagrodzeń w zależności od stażu pracowników, od nabytej praktyki, przydatności pracownika dla przedsiębiorstwa itd. Zróżnicowanie siatki płac jest charakterystyczne dla takiego systemu, który uwzględnia dla kierowników jeszcze inne bodźce finansowe, uzależniając ich stosowanie od doskonalenia się w pracy, rozwijania inwencji itp.

Bodźce finansowe. System bodźców finansowych ma na celu wykorzystanie chęci kierowników do dodatkowego zarobkowania, a więc poza strukturą płac jest on jeszcze jednym narzędziem w zdobywaniu kadry kierowniczej. System bodźców finansowych ma jeszcze inne zalety. Umożliwia przedsiębiorstwu zatrudnienie wybitnego człowieka wtedy, gdy nie można zapłacić mu wysokiej pensji. Jeśli bodźce płacowe powiązane są z zyskami netto przedsiębiorstwa, właściciele wyciągają z tego korzyść tym bardziej, że wynagrodzenia wynikające z przyznawania premii za dobre wyniki roku ubiegłego nie muszą być uwzględniane w planie struktury płac.

Stworzenie i administrowanie systemem płac opartym o bodźce finansowe za indywidualne osiągnięcia pracowników jest niezmiernie trudne. Program tego rodzaju ‚wymaga, aby bodźce opierały się na uchwytnych i wymiernych wskaźnikach, takich jak np.: zwiększony zbyt lub zwiększona wydajność produkcji, obniżka kosztów lub oszczędności w stosunku do zaplanowanego budżetu. Stwierdzenie, określenie i zmierzenie, w jakim stopniu dany kierownik przyczynił się do tych osiągnięć, jest co najmniej pracochłonne, a na pewno nie jest dokładne. Na zwiększenie zbytu lub produkcji często oddziałują także czynniki jak: ogólnonarodowy wzrost stopy życiowej, pomoc administracji państwowej, czy wojna. Obniżka pewnego rodzaju kosztów może się okazać bardzo kosztowna. Na przykład nadmierne obcięcie wydatków może na dłuższą metę odbić się niekorzystnie na zbycie i zyskach oszczędności w stosunku do planowanych kosztów mogą spowodować nadmiernie dużo pracy, mogą wywołać niechęć kierowników do podwyższenia płac zasługującym na to podwładnym lub też spowodować zmniejszenie wydatków na badania rynkowe, technologię, czy szkolenie. W każdym przypadku oszczędności takie nie będą na dłuższą metę opłacalne 14

Bodźce finansowe oparte na lepszych wynikach całego przedsiębiorstwa

Bodźce finansowe oparte na lepszych wynikach całego przedsiębiorstwa nie odzwierciedlają indywidualnego wkładu kierowników w poprawę osiągnięć, a raczej stanowią obraz pracy kierowników jako zespołu. Badanie American Management Association dowiodły ponad wszelką wątpliwość, że możliwości zwiększania dochodów kierowników wiążą się bezpośrednio ze zwiększaniem zysków. Dowodem zrozumienia takiego podejścia było dwukrotne zwiększenie się w latach 1945-49 liczby przedsiębiorstw wypłacających dodatkowe sumy kierownikom. Bodźce związane z zyskami przedsiębiorstwa, to na ogół: udziały w zyskach (premia od zysku) lub akcje przedsiębiorstwa.

W planie bodźców pierwszego typu przeznacza się określony procent zysku do podziału pomiędzy kierowników. Sposoby podziału są różne w poszczególnych przedsiębiorstwach. Na przykład określać go może procent udziału w zyskach przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wysokości miesięcznej płacy kierowników. W innych przypadkach można rozdzielić w ten sposób pewną określoną część ogólnego funduszu przeznaczonego do podziału, podczas gdy reszta stanowi wynagrodzenie za ogólnie uznane zasługi poszczególnych jednostek dla całego przedsiębiorstwa. Nagrody te można wypłacać częściowo w gotówce, a częściowo w akcjach przedsiębiorstwa.

Leave a Reply