OSIĄGANIE WŁAŚCIWEGO STOPNIA CENTRALIZACJI
rss feed

OSIĄGANIE WŁAŚCIWEGO STOPNIA CENTRALIZACJI

W dotychczasowych rozważaniach poruszano problem centralizacji patrząc na niego z punktu widzenia kierownika i jego wymagań. Położono zatem nacisk nie na możliwy do zrealizowania zakres centralizacji czy decentralizacji, lecz na stopień centralizacji właściwy z punktu widzenia zarządzania.

Wielu kierowników, którzy uważają za słuszne delegowanie uprawnień do jak najniższego szczebla organizacji staje przed problemem, w jaki sposób można to wykonać. Prawie każdy z kierowników wysokiego szczebla ma w swoim przedsiębiorstwie „ciułacza uprawnień”, który po prostu unika ich delegowania. Jeden z autorów niniejszej książki miał okazję obserwowania pracy kontrolera finansów jednego z zakładów wchodzącego w skład dużego przedsiębiorstwa w jego biurze stoły uginały się pod ciężarem dokumentów dotyczących polityki przedsiębiorstwa wymagających jego udziału, podczas gdy kontroler zajmował się szczegółową analizą wydatków delegowanych pracowników, tłumacząc się tym, że sprawy tej nie może powierzyć żadnemu ze swoich podwładnych,

Dla uzyskania właściwego stopnia decentralizacji wymagane jest zrozumienie idei decentralizacji, która zakłada, że decentralizacja nie jest równoznaczna z autonomią i że dla jej osiągnięcia potrzebne jest wytyczenie kierunków polityki zapewniającej właściwy sposób myślenia przy podejmowaniu decyzji potrzebna jest ostrożność delegowania uprawnień przez kierowników, nie oznaczającego przesunięcia odpowiedzialności jednocześnie należy zdać sobie sprawę, że z decentralizacji wynika konieczność stworzenia takiego systemu kontroli, który zapewniłby wykorzystanie uprawnień dla zrealizowania planów oraz celów przedsiębiorstwa. Pomimo, że sztuka delegowania uprawnień leży u podstaw właściwie pojętej decentralizacji i że kierownik decydujący się na decentralizację musi umieć dokonać tej sztuki, jest rzeczą jasną, że sama umiejętność delegowania nie świadczy o właściwym zrozumieniu decentralizacji.

Leave a Reply