OSIĄGANIE WŁAŚCIWEGO STOPNIA CENTRALIZACJI CZ. III
rss feed

OSIĄGANIE WŁAŚCIWEGO STOPNIA CENTRALIZACJI CZ. III

Jednym z najbardziej skutecznych sposobów wymuszenia na kierownikach (szczególnie średnich i niższych stopni zarządzania) delegowania uprawnień jest wymaganie od nich zatrudnienia większej ilości podwładnych, przy jednoczesnym żądaniu od nich wysokiego stopnia efektywności pracy. W wyniku badań 16 przeprowadzonych w firmie Sears, Roebuck and Company stwierdzono, że z chwilą rozszerzenia zakresu uprawnień kierownika nie pozostawało mu nic innego, jak delegować je. Jednocześnie w celu zapewnienia warunków właściwego wykonywania pracy na powierzonym mu odcinku, kierownik mający wielu podwładnych zmuszony był do wytypowania dobrych zastępców, do dobrego ich przeszkolenia, wytyczenia wyraźnych linii polityki oraz stworzenia efektywnych sposobów kontroli. W ten sposób Sears doszedł do wniosku, że poszerzenie zakresu zarządzania zmniejsza ilość szczebli nadzoru, skraca drogi komunikowania się, prowadzi do decentralizacji uprawnień, wymaga lepszego kierowania oraz stwarza konieczność doskonalenia kadry kierowniczej.

Innym środkiem zmuszającym kierowników do decentralizacji uprawnień jest odmawianie awansów do chwili przeszkolenia przez nich odpowiednich następców. W celu właściwego przeszkolenia i upewnienia się, że podwładny może objąć jego stanowisko, kierownik zmuszony jest delegować mu uprawnienia. Polityka taka usuwa jedną z zasadniczych przyczyn przechwytywania władzy stanowiska takie reprezentują pewne jednostki uważając, że w ten sposób stają się niezastąpieni, ponieważ stwarzają sytuację uniemożliwiającą wykonywanie ich pracy przez podległy im personel.

Niechęć kierowników zakładów terenowych do kontrolerów finansowych

Można spotkać nieraz kierowników chcących zatrzymać dla siebie z góry określony zakres uprawnień. Kierownicy zakładów terenowych ze względu na duże nieraz oddalenie od naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa, mają tendencję do „budowania imperium” i całkowitego uniezależniania się, a w rezultacie scentralizowania u siebie zbyt dużego zakresu uprawnień. Typowym przykładem tego rodzaju sytuacji jest

Bezpośrednich informacji udzielił również sam p. Worthy. niechęć kierowników zakładów terenowych do kontrolerów finansowych spoza jego terenu, przeciwdziałanie scentralizowanym systemom kontroli oraz walka z naczelnym kierownictwem przedsiębiorstwa narzucającym limity finansowe. Lekarstwem na taki stan rzeczy jest umiejętne przewodzenie, wyraźne określenie polityki przedsiębiorstwa oraz zakresu uprawnień i właściwe szkolenie podległego personelu kierowniczego. Zasadniczą jednak sprawą jest postawa moralna kierowników najwyższego szczebla. Jeśli ograniczają oni działalność i nie udzielają poparcia kierownikom, którym delegowali uprawnienia, jeśli lekceważą strukturę organizacyjną, jeśli tolerują poważne odstępstwa od wytyczonej linii polityki lub w inny sposób odstępują od właściwej linii efektywnego zarządzania, niewiele da się zdziałać dla wprowadzenia w życie określonego stopnia centralizacji czy decentralizacji.

Leave a Reply