Metody kontrolowania
rss feed

Metody kontrolowania

Są i tacy kierownicy, którzy uważają centralizację uprawnień za rzecz słuszną, wychodząc z założenia, że przedsiębiorstwo będzie potrzebowało wówczas bardzo małej liczby dobrych kierowników. Jeśli praca kierownicza może być w tych warunkach wykonywana efektywnie, niewątpliwie pogląd ten jest słuszny. Jedyną trudność stanowi jednak to, że przedsiębiorstwo o takiej centralizacji uprawnień nie ma warunków, aby szkolić kierowników do objęcia stanowisk na najwyższym szczeblu, gdy zaistnieje taka konieczność. Przedsiębiorstwo jest wtedy zdane na zewnętrzne źródło „dostawy” kierowników przyjmując, że osoba już przeszkolona przez inne przedsiębiorstwo musi być po prostu „odkupiona”.

Decentralizację można przeprowadzać mając przeszkoloną kadrę kierowniczą, a jednocześnie sama decentralizacja jest motorem szkolenia. Wiele dużych przedsiębiorstw, których rozmiar narzuca decentralizację, celowo obniża szczebel podejmowania decyzji, aby umożliwić doskonalenie kadry kierowniczej. Jeśli, jak to zwykle się dzieje, szkolenie nowego kierownika pociąga za sobą ryzyko popełniania błędów, jest rzeczą wskazaną ograniczyć zakres jego kompetencji.

Metody kontrolowania. Czynnikiem wpływającym na stopień centralizacji jest poziom rozwoju metod kontroli w danym przedsiębiorstwie. Nie można oczekiwać, aby dobry kierownik na jakimkolwiek szczeblu organizacji delegował komukolwiek uprawnienia nie mając pewności, że będą one wykorzystane w sposób właściwy. Nieumiejętność kontrolowania często powoduje niechęć kierownika do delegowania uprawnień. Dlatego kierownicy utrzymują, że więcej czasu zajmuje im poprawianie błędów lub dopilnowywanie właściwego wykonania pracy przez podwładnych, niż zajęłoby im wykonanie tej pracy przez nich samych.

Leave a Reply