DECENTRALIZACJA A KONTROLA

DECENTRALIZACJA A KONTROLA

Jak wspomniano przy omawianiu delegowania uprawnień6, w momencie podjęcia decyzji o decentralizacji uprawnień należy stworzyć system kontroli tych delegowanych uprawnień. Jeśli nie uczyni się tego, przełożony nie będzie miał możliwości sprawdzenia prawidłowości działania i ewentualnego przeciwdziałania. Stwarza to przełożonemu niepewną sytuację. Jeśli natomiast doręcza mu się w określonych odstępach czasu sprawozdania kontrolne, ma on możność sprawdzenia w jaki sposób jego podwładny wykorzystuje delegowane mu uprawnienia, a źródło niepewności zostaje usunięte. Typowym przykładem tej zasady !są kontrole budżetowe. Jeśli program został objęty budżetem, uprawnienia do jego realizacji mogą być łatwiej delegowane, ponieważ ma on wbudowany aparat kontroli odzwierciedlającej aktualne wykonanie planu i porównującej to wykonanie z założeniami7.

Czasami przedsiębiorstwo recentralizuje uprawnienia tzn. centralizuje uprawnienia uprzednio zdecentralizowane. Ten proces nie jest po prostu odwróceniem decentralizacji, ponieważ delegowanie uprawnień nie zostaje cofnięte całkowicie przez kierowników liniowych, którzy oddali część swoich uprawnień podwładnym. Centralizuje się natomiast uprawnienia do prowadzenia pewnego rodzaju działalności lub wykonywania pewnej funkcji we wszystkich zainteresowanych komórkach przedsiębiorstwa.

Wzrastające znaczenie spraw podatkowych, konieczność stworzenia jednolitej polityki kadrowej, konieczność regulacji działalności pewnych dziedzin powodują, że uprawnienia do podejmowania jakiejś działalności w przedsiębiorstwie, koniecznej dla osiągnięcia jego celów, zostaną ponownie scentralizowane lub skoncentrowane w wydziale mającym władzę funkcjonalną w danym zakresie. Recentralizacja może również wystąpić w przedsiębiorstwie, w którym wskutek szerokiej decentralizacji najwyższy szczebel kierownictwa zaczyna tracić kontrolę nad jego działalnością. Okresowo kierownictwo przedsiębiorstwa może chcieć wzmocnić swoje wpływy na decydowanie o sprawach inwestycji, poziomu kosztów czy sposobów zbytu. W tych przypadkach kierownictwo może stworzyć sztabowe komórki kontrolne o uprawnieniach funkcjonalnych do czuwania nad pewnymi decyzjami podległych im pracowników. Taka recentralizacja — często początkowo traktowana jako tymczasowa — może pozostać na stałe. Wielu dyrektorów chlubi się efektami kontroli kosztów w ich przedsiębiorstwie, kontroli budżetowej lub rachunku wewnętrznego, jak również uprawnieniami tych komórek nie tylko jako komórek doradczych, lecz również kierujących pewnymi uprzednio zcentralizowanymi dziedzinami, które dotychczas leżały w kompetencji niższego kierownictwa.

Leave a Reply