admin, Autor w serwisie Analiza funkcji kierowniczych dla voip - akademia dobrego biznesu ~ Strona 2 z 20
rss feed

Author Archive

ZNACZENIE PROBLEMU REKRUTACJI CZ. II

Powszechnie stosowana metoda punktacji opiera się o skalę ocen pracy. Niezbędne tu jest wyskalowanie każdego elementu będącego przedmiotem. pomiarów każdy z nich trzeba uzupełnić częścią opisową tak, aby oceniający mógł skorzystać z tych materiałów przy przyznawaniu odpowiedniej ilości punktów każdemu elementowi. Czwarta metoda porównywania czynników polega na wybraniu tych elementów pracy, od których zależy wysokość pensji. Następnym etapem jest określenie w pieniądzu wartości każdego elementu. Komisja bada listę najważniejszych stanowisk w porównaniu z przypadającymi na nie płacami i określa, jaka część danej płacy przypada na każdy wyodrębniony element. Suma opinii członków komisji daje ogólną ocenę każdego elementu wspólnego dla wszystkich stanowisk, które mają być oceniane.

Read the rest of this entry »

ZNACZENIE PROBLEMU REKRUTACJI

Stosowanie w praktyce polityki doskonalenia kadry kierowniczej wynika ze zrozumienia choćby samego tylko znaczenia danego rodzaju mają wpływ na wynagrodzenie i które jednocześnie pozwalają określić różnice między poszczególnymi stanowiskami.

Read the rest of this entry »

Znalezienie idealnej formy organizacji

Przy projektowaniu organizacji jest więc rzeczą zasadniczej wagi znalezienie idealnej formy organizacji, w której znalazłyby odzwierciedlenie podstawowe cele przedsiębiorstw. Konieczne jest więc wykreślenie nie tylko podstawowych linii podziału pionowego przedsiębiorstwa, odzwierciedlających samą ideę zarządzania (np. centralizacja uprawnień lub podział na półautonomiczne wydziały branżowe lub terytorialne), lecz również linii uprawnień kierowników w całej strukturze organizacyjnej. Tak jak i innych form planowania, schematu organizacyjnego nie można uważać za niezmienny, będzie podlegał ciągłym zmianom. Niemniej jednak stanowi on rodzaj standardowego zarysu umożliwiającego osobom odpowiedzialnym za zarządzanie przedsiębiorstwem porównanie organizacji istniejącej z planowaną i wprowadzenie zmian, gdy zaistnieje konieczność.

Read the rest of this entry »

Zwolennicy metody wywiadów

Niektórzy kierownicy zatrudnieni w dużych przedsiębiorstwach uważają za konieczne porozmawiać z żoną kandydata. Chcą się bowiem upewnić, czy żona kandydata będzie w stanie przystosować się do zmieniających się warunków pracy jej męża i nie będzie mu przeszkadzać we wspinaniu się po awanse. Rozmowa taka może mieć bardzo ważny wpływ zarówno na przyjęcie kandydata do pracy, jak też i na jego przyszłą karierę. Ponieważ jednak rozmowy takie są na ogół przeprowadzane przez żonę dyrektora, wyniki ich są raczej problematyczne.

Read the rest of this entry »

Luki w szkoleniu kierowników

Już w roku 1916 Henri Fayol6 zwrócił uwagę na fakt, że do programów nauczania w instytucjach naukowych nie włączono szkolenia kierowników, lecz wówczas nie zainteresowano się tymi spostrzeżeniami. Aż do ostatnich lat nawet rozwój szkół handlowych nie spowodował większego zainteresowania tym problemem ze strony naukowców. Ten brak zainteresowania kształceniem kadr kierowniczych spowodował w końcu wprowadzenie szkolenia przyszłych ‚kierowników do podstawowego programu działania American Management Association, organizacji, której członkowie rekrutują się przeważnie spośród kierowników przedsiębiorstw.

Read the rest of this entry »

Kupowanie usług

Wysuwa się często argumenty, że kupowanie usług powoduje duże straty wynikające z oczekiwania na przedsiębiorstwo usługowe, które ma na przykład zreperować jakieś urządzenie. Zasadniczo jest to kwestia porównania wartości straconego czasu oraz jakości usług własnych. Właściwe rozstrzygnięcie będzie tu polegać na obliczeniu, czy rzeczywiście opóźnienia w usługach z zewnątrz są większe niż to ma miejsce przy usługach własnych i na wyliczeniu strat czasu. Sprawa ta ma szczególne znaczenie w przypadku usług polegających na konserwacji urządzeń produkcyjnych. Faktem jest, że awaria maszyn powoduje zatrzymanie określonej działalności produkcyjnej, co naraża przedsiębiorstwo na wysokie koszty. Nie ma jednakże żadnej gwarancji, że własny dział konserwacji podjąłby remont w terminie wcześniejszym niż przedsiębiorstwo usługowe z zewnątrz. Komórki remontowe mają własny plan usług i chociaż działy produkcyjne zawsze mają pierwszeństwo, nie oznacza to, że usługa może być świadczona natychmiast pracownicy działu remontów mogą być w danym momencie zajęci wykonywaniem innej, równie pilnej usługi lub też muszą czekać na brakujące części.

Read the rest of this entry »

Korzyści z awansowania personelu z wewnątrz przedsiębiorstwa

Tego rodzaju opowiadanie się kierownictw zakładów za wewnętrznymi źródłami pozyskiwania personelu kierowniczego można chyba uznać za reprezentatywne dla większości korporacji. Nie ulega kwestii, że podkreśla się w ten sposób ten właśnie aspekt polityki kadrowej, aby zachęcić potencjalnego kandydata do przyjęcia pracy oraz podnieść morale pracowników. Nie wiadomo, czy przedsiębiorstwa te dają podobne gwarancje swoim kierownikom średniego i wyższego szczebla. Klauzula zastrzegająca, że pracowników będzie się awansować na stanowiska kierownicze „jeśli to będzie możliwe” pozostawia możliwość dość dowolnej interpretacji.

Read the rest of this entry »

KONIECZNOŚĆ OKREŚLENIA WZAJEMNYCH POWIĄZAŃ

Wzajemne powiązania i funkcje personelu kierowniczego powinny być zawsze jasno określane, co najmniej tak szczegółowo, jak opis zakresu obowiązków pracowników montażu czy mechaników jest to konieczne, jeśli organizacja ma działać jako instrument zarządzania,

Read the rest of this entry »

Komisje wykonawcze i doradcze, finansowe

Komisje tego typu znaleźć można w większości przedsiębiorstw zarówno dużych jak i małych. Różnią się one od siebie stopniem oficjalności w powoływaniu oraz stopniem przyznawanych im uprawnień kierowniczych. Najbardziej chyba typowym rodzajem komisji jest komisja doradcza prezesa rady nadzorczej do spraw kierunków polityki i sposobów działania 12. W skład jej wchodzi na ogół prezes rady nadzorczej oraz kluczowi pracownicy liniowi i sztabowi odpowiedzialni bezpośrednio wobec prezesa, wobec którego komisja spełnia funkcję doradczą. Pełni ona rolę gabinetu, choć istnieją przypadki, że taka komisja działa jako kierownik wieloosobowy. Zakres działania takiej komisji jest tak szeroki jak zakres działania prezesa rady nadzorczej.

Read the rest of this entry »

Komisja jako narzędzie konsolidacji władzy

Jedną z ujemnych stron podziału przedsiębiorstwa na wydziały jest delegowanie uprawnień różnym kierownikom, co stwarza sytuację wykluczającą posiadanie przez jedną osobę w organizacji zakresu uprawnień wystarczającego do podjęcia działania koniecznego dla osiągnięcia planowanych zadań jedynym człowiekiem, który ma takie uprawnienia jest tylko naczelny dyrektor. Nawet wewnątrz wydziałów lub działów uprawnienia bywają tak podzielone, że zachodzi konieczność zwoływania zebrania w celu skonsolidowania uprawnień przed podjęciem decyzji.

Read the rest of this entry »

Komisja jako narządzie podejmowania mniej ważnych decyzji

Ryzyko towarzyszące powoływaniu komisji i niejednokrotnie ich nieudolność powinny być ostrzeżeniem, aby stosować tę formę tylko przy podejmowaniu ważnych decyzji. Jeśli nawet zadaniem komisji jest poradnictwo, omawiane słabe strony łącznie z wysokimi kosztami powinny decydować o ich powoływaniu tylko dla spraw wyjątkowo ważnych. Ponadto trudno oczekiwać, aby inteligentny kierownik czy specjalista ’tolerował bezkrytycznie obrady komisji wymagające nakładu czasu i pieniędzy, a ograniczając się do rozpatrywania błahych problemów. Sytuacja może być jeszcze gorsza, gdy członkowie komisji stwierdzą, że obrady, w których uczestniczą, zmierzają do z góry podjętych decyzji.

Read the rest of this entry »

Komisja jako narządzie dokonywania badań i opracowań

Nie można ‚powiedzieć, aby komisje nie brały udziału w ogóle w procesie zarządzania. Jak już zauważono analizując rodzaje komisji, korzyści z obrad grupowych i udziału grupy w kwestiach polityki mogą okazać się bardzo cenne w przypadku komisji o charakterze doradczym. Większość komisji w przedsiębiorstwach wykonuje te funkcje, a podejmowanie decyzji i zarządzanie pozostawia się ‚kierownikom liniowym, dla których komisje stanowią ciało doradcze. Jak stwierdził Ralph Cordiner, prezes rady nadzorczej General Electric Company „nie mamy komisji do podejmowania takich decyzji, które powinny być podejmowane przez jednostki” 15. Ł

Read the rest of this entry »

Kierownictwo wieloosobowe a realizacja polityki przedsiębiorstwa

Komisje te decydują także często o zasadach organizowania, nie tylko dlatego, że planowanie organizacji jest ważnym elementem generalnego planu .przedsiębiorstwa, lecz także ze względu na ewentualność wywierania wpływu struktury organizacyjnej na tryb planowania oraz planowania na strukturę organizacyjną. Ta funkcja ’komisji, jak twierdzi Dale, ma szczególne znaczenie dla rozsądzenia spornych spraw w przedsiębiorstwie. Kierownik wieloosobowy jest doskonałym arbitrem w różnego rodzaju sporach, gdyż opinia grupy będzie przyjęta z większym zaufaniem niż opinia jednostki, ze względu na małą możliwość kierowania się osobistymi sympatiami czy antypatiami. Prawdą jest również, że działanie grupowe uniemożliwia w pewnym stopniu ścieranie się indywidualności.

Read the rest of this entry »