Analiza funkcji kierowniczych dla voip – akademia dobrego biznesu

Efektywność pracy rady

Rada nadzorcza jako forma kierowania jest kierownikiem wieloosobowym, jednak często nie spełnia swych obowiązków jako kierownika. W dużych spółkach funkcje kierowania często są wykonywane przez grupę kierowników liniowych lub przez posiadacza większej ilości akcji. W małej spółce rada ma przeważnie formę prawną narzuconą przez przepisy i uznaną przez właścicieli-dyrektorów. Byłoby jednak krótkowzrocznością uważać radę nadzorczą za anachronizm wynikający z przestarzałych przepisów prawnych, lub zupełnie nieefektywną formę organizacyjną.

Read the rest of this entry »

EFEKTYWNA DZIAŁALNOŚĆ KOMISJI

Biorąc pod uwagę koszty i słabe strony działalności komisji w przedsiębiorstwie przemysłowym oraz tendencję do nieumiejętnego korzystania z tej formy pracy kierownictwo powinno wziąć pod uwagę aspekty, które stanowią o efektywności działania komisji. Ponadto demokratyczne tradycje w życiu społecznym Ameryki, w połączeniu ze wzrostem znaczenia kierownictwa grupowego oraz wzrostem udziału zespołów w zarządzaniu przedsiębiorstwem — stawiają przed kierownictwem wyjątkowo ważny problem efektywnego wykorzystania tej formy działania. Pomimo że ryzyko związane z działalnością komisji jest szeroko znane, nic nie wskazuje na zmniejszenie liczby powoływanych w przedsiębiorstwach komisji. Odwrotnie — są dowody, że liczba komisji biorących udział w zarządzaniu stale się zwiększa1S. Fakt ten powoduje konieczność ponownego zwrócenia uwagi na ich umiejętne wykorzystywanie.

Read the rest of this entry »

DECENTRALIZACJA UPRAWNIEŃ

Piąta podstawowa reguła organizowania, którą warto się zająć, dotyczy stopnia koncentracji i względnie podziału uprawnień w przedsiębiorstwie. Podstawowym zagadnieniem nie jest rodzaj, lecz zakres uprawnień delegowanych podwładnych w przedsiębiorstwie. Nie ma dyrektorów, którzy są całkowicie za lub przeciw centralizacji. Punktem wyjścia w dyskusji jest zazwyczaj kwestia mniej czy więcej i ile, a nie czy w ogóle delegować uprawnienia.

Read the rest of this entry »

CZŁONEK RADY I OŚWIADCZENIE CZ. II

W rezultacie ci, którzy nie chcieli narażać się na tego rodzaju odpowiedzialność zrezygnowali ze swoich stanowisk. Jednakże w miarę upływu lat i nabywania przez sądy doświadczeń w stosowaniu tych ustaw, jak również w rezultacie zrozumienia konieczności udzielania pełnej informacji oraz dzięki obserwacjom, z których wynikało, że sprawy o odszkodowania regulowane tymi ustawami nie były częste — członkowie rad przestali niepotrzebnie obawiać się odpowiedzialności. Z drugiej strony, żaden członek rady nadzorczej spółki, której akcje znajdują się w obrocie nie lekceważy ciążącej na nim odpowiedzialności i ogólnie rzecz biorąc te akty prawne wywarły bardzo korzystny wpływ na działalność rad nadzorczych spółek.

Read the rest of this entry »

CHARAKTER I CELE OCENY KIEROWNIKÓW

Charakter problemu. Oceniając kandydata na kierownika bierze się pod uwagę jego kwalifikacje. Oceniający stara się oszacować walory potencjalnych kierowników biorąc pod uwagę zarówno ich umiejętności w pracy kierowniczej, jak i szanse na dalszy awans. W rezultacie kandydatów na stanowiska kierownicze trzeba oceniać zarówno według kryteriów, jakie wyrobili sobie o pracy danego kierownika kierownicy wyższego szczebla, jak i według norm określających ich umiejętności stosowania w praktyce zasad zarządzania. Przyjmując taką zasadę zakłada się z góry, że kandydat ma już doświadczenie w kierowaniu i wyklucza się z oceny wszystkie elementy nie związane z tego rodzaju doświadczeniem. Odpowiednie stosowanie tej zasady zagwarantuje, że oceni się najbardziej istotne cechy oraz że ryzyko niewłaściwego wyboru ograniczone zostanie do minimum.

Read the rest of this entry »

Centralizacja ustalania polityki przedsiębiorstwa

Objęcie decentralizacją całości przedsiębiorstwa możliwe jest dzięki ciągłemu szkoleniu kierowników przewidywanych na stanowiska dyrektorów zakładów i wyżej. Drucker stwierdził, że wielu z nich wywodzi się z wydziałów i zakładów, w których uprawnienia były w dużym stopniu zdecentralizowane oraz, że w przedsiębiorstwie panuje opinia, że kierownicy niższych szczebli o odpowiedniej praktyce w dziedzinie zarządzania mają największe szanse awansowania.

Read the rest of this entry »

Cena decyzji – kontynuacja

Z drugiej strony tego rodzaju decyzje muszą być przemyślane, a w dużych przedsiębiorstwach nie mogą być podejmowane zbyt często. Istnieje niebezpieczeństwo, że kierownik może się obawiać delegowania jakichkolwiek uprawnień swoim podwładnym do podejmowania decyzji i przesadzać w ocenie niebezpieczeństwa i kosztów wynikających z decyzji podwładnych. Przeciążony pracą kierownik, który tak postępuje, może spowodować większe koszty dla przedsiębiorstwa wynikające z opóźnień lub braku decyzji, niż przewidywane przez niego koszty ewentualnych błędów przy podejmowaniu decyzji przez podwładnych. Chociaż nie ma możliwości uchwycenia tego statystycznie, doświadczenie wskazuje, że kierownicy wyższego szczebla powodują wzrost kosztów przez centralizację uprawnień, a w konsekwencji stworzenie sytuacji, w której ich podwładni nie otrzymują jasno sprecyzowanych instrukcji koszty te są dużo wyższe niż ryzyko, na które naraziliby przedsiębiorstwo zezwalając swoim podwładnym na podjęcie za nich tych decyzji. Zasięg podejmowania decyzji zależy od możliwości kontrolowania tego. W typowym dużym przedsiębiorstwie dyrekcja ma prawo uważać, że nie może delegować uprawnień do wydatkowania kapitałów przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo może zbankrutować z braku gotówki, mimo że wykazuje zyski księgowe, a to dlatego, że zapas gotówki ma zasadnicze znaczenie dla działalności i rozwoju przedsiębiorstwa. Na przykład schemat organizacyjny General Motors Corporation (rysunek 9) wykazuje, że strona finansowa działalności przedsiębiorstwa jest scentralizowana u jednego z zastępców dyrektora, odpowiedzialnego wobec rady nadzorczej, a nie swojego bezpośredniego zwierzchnika. Jest to jeden z przykładów, jak ważna jest bezpośrednia kontrola w tej dziedzinie.

Read the rest of this entry »

CELE I PLANOWANIE ORGANIZACJI

Tak jak i w innych dziedzinach zarządzania, ustalenie celów i właściwe planowanie są niezbędne dla zapewnienia dobrej organizacji, Urwick pisał, że jeśli „w przedsiębiorstwie nie ma projektu organizowania, świadczy to o braku logiki, ludzkiego podejścia, marnotrawstwie i nieudolności”4. Brak logiki widać, gdy działalność wyprzedza plan, a nie odwrotnie, bez względu na to, czy to będzie działalność techniczna czy społeczna. Nieludzkie podejście to „narażanie pracowników przedsiębiorstwa na różne utrudnienia w pracy na skutek złego zaprojektowania schematu organizacyjnego” 5.

Read the rest of this entry »

CELE I PLANOWANIE ORGANIZACJI CZ. II

Potrzeba określenia celu. Nie można zaplanować systemu organizacyjnego dopóki nie określi się celów cele zaś muszą być celami .przedsiębiorstwa, a nie organizacji jako takiej. Cele podstawowe określają podstawową strukturę organizacyjną, podczas gdy cele poszczególnych działów mogą zadecydować o ogólnym charakterze takich komórek organizacyjnych jak: produkcja, zbyt, finanse, kadry lub obsługa klientów. Pewien poważny przedsiębiorca planując reorganizację stwierdził, że aby znaleźć najlepsze wyjście musiał przypomnieć sobie podstawowe cele przedsiębiorstwa i szczegółowo je sprecyzować. Związek między celami a ich następstwami organizacyjnymi wykazany jest w bardzo interesujący sposób w następującym zestawieniu opracowanym przez A. G. Gilbert Company of New Haven, Connecticut8: Cele ogólne

Read the rest of this entry »

Bodźce finansowe

Zastanawiając się nad swoją przyszłością kandydat na kierownika będzie liczyć na ewentualny awans w momencie, gdy zdobędzie odpowiednie doświadczenie. Jest rzeczą jasną, że przygotowywanie się do awansu jest stratą czasu, jeśli nie można go wykorzystać. Krytyczny moment przychodzi wtedy, gdy pracodawca zaczyna być niezadowolony z kandydata, „który chce być dyrektorem”, co wynika z braku płaszczyzny porozumienia z pracownikiem. Przedsiębiorstwo powinno więc udzielić kandydatowi odpowiedzi na najbardziej interesujące go pytanie, to znaczy zapoznać go ze średnią liczbą awansowanych w ciągu roku osób oraz z prognozami awansowania na przyszłość. Niewątpliwie kandydat będzie wolał pracować w przedsiębiorstwie, które rocznie awansuje na stanowiska kierownicze 50 osób, niż w przedsiębiorstwie, które awansuje tylko kilku.

Read the rest of this entry »

CECHY DOBREGO KIEROWNIKA

Na ocenę taką składają się: 1) znajomość pracy kierowniczej pewne cechy, które mogą mieć duży wpływ na podniesienie efektywności pracy kierownika. Należą do nich: inteligencja, umiejętność przewodzenia, łatwość porozumiewania się z ludźmi, logiczne rozumowanie, zainteresowania kulturalne, wartości moralne, umiejętność właściwej oceny oraz inicjatywa. Lista tych wymagań jest pokaźna. Prawie każdą z tych cech — z nielicznymi wyjątkami — może w sobie rozwinąć inteligentny człowiek i każda z nich przyczynia się do sprawnego wykonywania funkcji kierownika.

Read the rest of this entry »

BRAK KADRY KIEROWNICZEJ

Kierownictwa przedsiębiorstw coraz częściej zaczynają zdawać sobie sprawę, że niewiele jest potencjalnej kadry kierowniczej. Wynika to zarówno z opublikowanych prac na ten temat, jak i z obserwowania wysiłków przedsiębiorstw intensywnie poszukujących i doskonalących kandydatów na przyszłych kierowników. Przyczyny tego stanu rzeczy są skomplikowane.

Read the rest of this entry »

BRAK KADRY KIEROWNICZEJ CZ. II

Czynniki ivpłyivające hamująco na docenianie funkcji kierowniczych. Niedocenianie problemu kadr kierowniczych wyraża się w ostrożności i niepewności prób wprowadzania w życie programów doskonalenia kierowników oraz w braku zdecydowania w programach szkolenia. Stanowisko takie można by częściowo wytłumaczyć tym, że wzrost dużych przedsiębiorstw rozpoczął się stosunkowo niedawno. Jest oczywiście wiele organizacji istniejących już bardzo długo, jak np. armie lądowe, marynarka wojenna i administracja państwowa. Wielkim niedopatrzeniem było niezrozumienie zasad kierowania w tych organizacjach oraz faktu, że zasady te można powszechnie zastosować w przedsiębiorstwach 5.

Read the rest of this entry »